Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как ведение бюджета помогает бизнесу расти». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Статьи определили, затем нужно понять, к какому виду деятельности какая статья расходов относится. Обычно предприниматели делят все операции на две категории: поступления и выбытия. И если денег пришло больше, чем ушло, считают, что в бизнесе все окей. Это быстрый способ, но не точный.
Этап 1. Анализ динамики расходов
Сводится к расчету темпов роста. Для этого значения текущего периода делятся на величины предыдущего. Если выходит меньше 1, значит, расходы сократились.
Однако просто посчитать один общий темп роста недостаточно. Вот чем можно усилить методику анализа и в итоге увидеть и понять больше:
- посчитайте темпы роста в разрезе расходов по обычным видам деятельности и прочим. Затем сравните их с аналогичными показателями по доходам. Вторые должны оказаться больше первых. Это залог наращивания прибыли;
- оцените динамику прочей составляющей в сопоставлении с основной. Нередко операционная прибыль компании значительно «тает» после добавления результата от прочих операций. В идеале так быть не должно. Прочие расходы на то и прочие, чтобы не играть определяющую роль в формировании чистой прибыли;
- отдельно вычислите темпы роста по себестоимости продаж, коммерческим и управленческим расходам. Посмотрите, какие растут скорее. Сравните с изменением выручки. Бывает, что траты на администрацию в разы обгоняют ее. Такая ситуация чаще всего нерациональна. Возможно показывает: директорат не способен найти источники для роста доходов, но себя материальным вниманием не обделяет.
Проведем горизонтальный анализ для ОАО «РЖД.
Таблица 1. Анализируем динамику
|
Показатель, млн руб. |
2019 |
2020 |
Темп роста, % |
|
1 |
2 |
3 |
4 (3 ÷ 2 × 100) |
|
Расходы по обычным видам деятельности: |
1 681 830 |
1 695 754 |
100,8 |
|
– себестоимость продаж |
1 542 195 |
1 549 908 |
100,5 |
|
– коммерческие |
83 |
108 |
130,8 |
|
– управленческие |
139 553 |
145 738 |
104,4 |
|
Прочие расходы: |
199 628 |
260 006 |
130,2 |
|
– проценты к уплате |
72 148 |
77 627 |
107,6 |
|
– остальные |
127 480 |
182 379 |
143,1 |
|
Расходы в целом |
1 881 458 |
1 955 760 |
103,9 |
|
Для сравнения: |
× |
× |
× |
|
– выручка |
1 848 123 |
1 813 074 |
98,1 |
|
– совокупные прочие доходы |
131 581 |
147 057 |
111,8 |
|
– доходы в целом |
1 979 703 |
1 960 131 |
99,0 |
Система бюджетирования на предприятии имеет шесть базовых функций:
- Финансовое планирование. Бюджетирование помогает находить наиболее перспективные варианты вложения финансов и своевременно отказываться от тех целей, которые не приносят пользы для компании.
- Оценка результатов работы. Чтобы понять, насколько грамотно был выстроен финансовый план организации, необходимо провести оценку результатов ее деятельности. Только так можно выявить слабые стороны предприятия, устранить ошибки, разработать более эффективную стратегию развития.
- Анализ деятельности менеджеров. Любой организации необходимо развиваться. За этот процесс отвечают менеджеры: они выбирают направление для дальнейшего совершенствования и роста компании, формируют задачи и следят за их реализацией. В ходе бюджетирования можно увидеть, насколько эффективно ведется эта работа, кто из сотрудников заслуживает материального стимулирования.
- Мотивация работников и руководства. Когда специалисты видят стратегические задачи предприятия, в котором они работают, их деятельность становится более продуктивной. Они понимают, каких результатов должны добиться к конкретному моменту времени, и знают, что получат материальное вознаграждение за выполненную работу.
- Формирование коммуникационной среды. Четко понимая цели и задачи компании, сотрудники становятся более мотивированными и вовлеченными. Они ощущают себя частью единого целого и работают эффективнее, стараясь не подвести коллектив. Коммуникации становятся более организованными.
- Координация между подразделениями компании. Это одно из главных условий достижения намеченных целей. Когда все подразделения фирмы работают слаженно, ее производительность увеличивается, развиваются новые выгодные направления, сокращаются затраты.
С помощью продуктов Calltouch предприятие может наладить коммуникации между отделами, оптимизировать нагрузку и контролировать расходы.
Кто ответственен за бюджетирование
Для внедрения системы бюджетирования предприятие должно иметь правильную организационную структуру. Чтобы составлять и анализировать разные виды сводных бюджетов, компании понадобятся соответствующие подразделения и компетентные специалисты.
В небольших фирмах работа по формированию сводных отчетов ложится на плечи бухгалтеров. Готовый документ направляют на подпись к гендиректору. В более масштабных организациях за утверждение бюджета отвечает правление.
Есть две схемы организации бюджетирования на предприятии:
- Сверху вниз. Разработка бюджета запускается со стороны руководителей компании. Они определяют цели, задачи и планируемый показатель прибыли предприятия, после чего эти данные передают руководителям отделов. На основе этой информации они составляют планы работ на заданный период времени.
- Снизу вверх. Расчет показателей проводят в отдельных подразделениях предприятия. Менеджеры отделов сводят информацию в общий документ и передают его высшему начальству. Получившийся бюджет включают в общий бюджет предприятия.
За реализацию бюджетных заданий отвечают менеджеры подразделений. Их зона ответственности зависит от задач:
- распределить функции в области обеспечения хозяйственной деятельности предприятия по отдельным этапам финансового цикла;
- скоординировать подразделения компании по инструкциям внутренних нормативных документов.
Как повысить эффективность бюджетирования
Предприятия работают в постоянно меняющихся рыночных условиях. В некоторых нишах изменения происходят настолько внезапно, что маркетинговые планы становятся неактуальными еще на этапе разработки или утверждения.
Это обстоятельство затрудняет процесс бюджетирования для всех компаний вне зависимости от их масштаба и сферы деятельности. На помощь приходит сценарный анализ – методика, основанная на разработке различных прогнозов развития событий. Сценарный анализ позволяет создавать планы относительно организации бюджетирования, отталкиваясь от базовых предпосылок о том, какой из возможных планов более вероятен.
Сценарий – это описание перспективного будущего компании и вариантов развития событий. В сценариях учитывают как пессимистические, так и оптимистические результаты.
Анализ повышает эффективность процесса бюджетирования: для каждого варианта развития событий строят альтернативные планы, чтобы решить возможные проблемы и устранить ошибки. Если предприятие попадет в ситуацию, описанную в том или иным сценарии, руководство будет заранее знать, какие меры предпринимать. Таким образом, сценарный анализ помогает быстрее находить пути выхода из кризисных ситуаций и улучшает качество принимаемых решений.
Планирование на основе сценарного анализа применяют для принятия следующих решений:
- увеличение рынка сбыта;
- изменение товарной номенклатуры;
- управление торговыми марками;
- кооперация с партнерами;
- формирование альянсов.
При помощи сценарного анализа можно определить реалистичный вариант развития событий. Для этого рассмотрите все перспективные сюжеты, сведите к минимуму возможные риски и страх неизвестности, разработайте планы действий для любых обстоятельств.
Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать
Существует 3 главных разновидности. Их строят исходя из:
- финансов;
- операций;
- инвестиций.
В первый формируются все предстоящие доходные/расходные процедуры, в него включаются расчеты прибыли, перемещений финансов и других планов относительно наличных и безнала. Это главный вид, цель которого заключается в планировании распределения денег внутри организации. Создавать и контролировать его необходимо, чтобы обеспечить платежеспособность и прибыль фирме, не допустить дефицита.
Вторая разновидность содержит:
- сметы по конкретным направлениям деятельности;
- косвенные налоговые траты;
- баланс ликвидного имущества;
- бюджеты производственных мощностей;
- затраты на коммунальные услуги;
- амортизация;
- расходы на хозяйство.
Если финансовый план выражает общий ход средств, операционный отвечает за конкретные направления с цифрами.
Инвестиционный подвид включает в себя все, что относится к инвестированию. Среди прочего это:
- создание новой продукции;
- планирование по открытию рынка и завоеванию сегмента;
- строительство и обеспечение всем необходимым нового отделения;
- покупка и запуск техники;
- постройка объектов любого назначения.
Бюджетирование не может начинаться с одного вида планов. Если вы задаетесь вопросом, как составить бюджет организации, мы рекомендуем провести анализ работоспособности и продуктивности, прописать сметы по каждому. Необходимо хранить отчет по всем направлениям, это положит начало составлению глобальной отчетности комплексно по заводу и отдельно по подразделениям.
Процесс ведется с целью увеличения реальных результатов от деятельности. Предприятие чаще ориентируется на собственные принципы, ищет подходящие пути. Допускается обойтись без четкой детализации мелких или побочных ответвлений. Но расчеты проводить необходимо, чтобы не допустить ухудшения финансовой ситуации.
Как повысить эффективность бюджетирования
Предприятия работают в постоянно меняющихся рыночных условиях. В некоторых нишах изменения происходят настолько внезапно, что маркетинговые планы становятся неактуальными еще на этапе разработки или утверждения.
Это обстоятельство затрудняет процесс бюджетирования для всех компаний вне зависимости от их масштаба и сферы деятельности. На помощь приходит сценарный анализ – методика, основанная на разработке различных прогнозов развития событий. Сценарный анализ позволяет создавать планы относительно организации бюджетирования, отталкиваясь от базовых предпосылок о том, какой из возможных планов более вероятен.
Сценарий – это описание перспективного будущего компании и вариантов развития событий. В сценариях учитывают как пессимистические, так и оптимистические результаты.
Анализ повышает эффективность процесса бюджетирования: для каждого варианта развития событий строят альтернативные планы, чтобы решить возможные проблемы и устранить ошибки. Если предприятие попадет в ситуацию, описанную в том или иным сценарии, руководство будет заранее знать, какие меры предпринимать. Таким образом, сценарный анализ помогает быстрее находить пути выхода из кризисных ситуаций и улучшает качество принимаемых решений.
Планирование на основе сценарного анализа применяют для принятия следующих решений:
- увеличение рынка сбыта;
- изменение товарной номенклатуры;
- управление торговыми марками;
- кооперация с партнерами;
- формирование альянсов.
При помощи сценарного анализа можно определить реалистичный вариант развития событий. Для этого рассмотрите все перспективные сюжеты, сведите к минимуму возможные риски и страх неизвестности, разработайте планы действий для любых обстоятельств.
Бюджетное управление и его особенности
Грамотно построенное бюджетирование позволяет добиться сразу нескольких целей:
- регулярно планировать деятельность в зависимости от показателей;
- утверждать планы, которые помогают экономить и разумно расходовать финансы;
- изучить основы инвестиций, внедрить их, как дополнительный источник дохода, оптимизировать имеющиеся каналы инвестирования;
- оценка текущего состояния для оперативного принятия мер по улучшению;
- проверка необходимости запуска запланированных проектов в зависимости от полученной прибыли;
- эффективно использовать ресурсный потенциал;
- укрепить финансовую позицию и дисциплинированность;
- улучшить мотивацию молодых специалистов и их стремление к достижению высоких результатов;
- отработка системы постановки и выполнения задач;
- проверка следования законодательству и договорным обязательствам.
В перечне мы указали только основные цели, которые позволяет достичь правильно спланированное бюджетирование. Этот процесс играет важную роль.
Разработка запланированного бюджета организации: пошаговая инструкция
Технология его создания — процесс нелегкий, особенно если компания большая. Необходимо пройти несколько стадий, пропускать которые нельзя, чтобы не допустить появления ошибок, которые невозможно устранить.
Рекомендуем придерживаться простой схемы:
- Изучить спрос на товары/услуги фирмы, оценить нишу на рынке, сезонность и платежеспособность покупателей.
- Учесть коммерческие расходы. Включить сюда затраты на рекламу, раскрутку, маркетинг. Выбрать только эффективные методы.
- Составить бюджет процесса производства. Уделить внимание производственным мощностям, износу оборудования. При необходимости заложить замену, модернизацию или ремонт техники.
- Организовать управленческие затраты. Зарплата, траты на коммунальные услуги, операторов связи и интернета, оснащенность рабочих мест.
- Сформировать отчет по доходным и расходным статьям. Учесть текущие данные, отвести время на разбор и планирование сметы по слабым местам предприятия, спланировать дальнейшую работу с учетом планов.
Методы контроля и снижения затрат
Не всегда снижение затрат должно быть самоцелью любого управления ими. Иногда оправдано временное их повышение, если в долгосрочной перспективе это приведет к росту производства, увеличению конкурентоспособности, повышению спроса.
Тем не менее, основной задачей управления является все же минимизация затрат, выражающаяся в максимальном контроле всех факторов, влияющих на них на разных стадиях предпринимательства, а также на конечный размер. К таким факторам относятся:
- оптимальность наращивания объемов производства;
- увеличение интенсивности и эффективности применения средств производства;
- оптимизация отношений с контрагентами – заказчиками, поставщиками и т.п.;
- уменьшение цикла операций;
- совершенствование технологического процесса;
- экономия дополнительных затрат.
Разработка бюджета проекта
Составление бюджета проекта должно начинаться как можно раньше. Оценка рентабельности проекта должна происходить с момента оценки проекта и подготовки ТКП. Такие бюджеты составляются с большой долей погрешностей, необходимым резервом и достаточно укреплено, чтобы передать только смыл предстоящих работ и задач по проекту. Затем, по мере уточнения требований, бюджеты детализируются по более мелким статьям бюджета, выбираются поставщики и субподрядчики, согласуются условия их договоров.
Окончательный бюджет составляется после заключения договора с заказчиком, определения всех необходимых работ и формирования всех затрат с учетом времени, которое дается на выполнение проекта. После согласования и утверждения такой бюджет дает старт проекту. Все стадии бюджетного процесса при выполнении проекта можно свести в таблицу.
Соотношение бюджетов и стадий выполнения проекта
|
Проект |
Бюджет |
|---|---|
| Подготовка ТКП, оценка проекта | Предварительный бюджет — укрупненные статьи, приблизительная оценка |
| Заключение договора, старт проекта | Полный бюджет проекта – детально проработанный бюджет, затраты и доходы распределены в соответствии с календарным графиком и этапами выполнения проекта |
| Выполнение проекта | Корректировочный бюджет — периодический анализ отклонений выполнения проекта, уточнение рисков реализации проектов. При сильном изменении показателей проекта по доходам или прибыли необходимо переутверждать бюджет |
| Окончание проекта | Финальный отчет по реализации проекта, отчет по достижению KPI проекта |
Принципы формирования затрат в бухгалтерском учете
Нормативные акты согласно, которых классифицируются и формируются затраты в бухгалтерском учете:
- ПБУ № 10/99;
- планом счетов (приказ Минфина РФ от 31.10.2000 № 94н);
- Налоговым кодексом РФ (гл. 25, 26.1, 26.2);
- приказами отраслевых министерств и ведомств, утверждающими методические указания, инструкции о порядке формирования расходов и расчета себестоимости продукции (работ, услуг) организаций и предприятий соответствующей отрасли.
На практике выделяют два подхода к формированию учета статей затрат, а именно бухгалтерский и налоговый. Но в данной статье будем рассматривать только бухгалтерский подход.
Согласно ПБУ №10/99 все имеющиеся затраты предприятия делятся на две группировки это:
- затраты, которые связаны с основной деятельность предприятия;
- затраты, которые не относятся к обычной деятельности предприятия, то есть можно сказать прочие расходы.
- расходы связанные с приобретением ТМЦ, которые непосредственно связаны с основной деятельностью предприятия;
- производственные расходы;
- коммерческие расходы;
- управленческие расходы.
Производственные расходы, которые непосредственно связаны с приобретением сырья, материалов, товаров, запасных частей в обязательном порядке включаются в себестоимость
Так же, согласно п. 8 ПБУ №10/99 имеются элементы, по которым происходит группировка расходов, связанных с основной деятельностью предприятия, а именно:
- затраты связанные с приобретением материалов, их доставкой, а так же хранением;
- расходы, связанные с оплатой труда рабочего персонала;
- расходы, направленные на социальное и пенсионное обеспечение работников предприятия;
- амортизация основных средств;
- а так же прочие расходы.
В случаи, группировки элементов затрат регулируется на законодательном уровне, тогда предприятие должно самостоятельно делать разбивку затрат по статьям согласно своим потребностям в управленческом учете.
Как построить прогноз
Для построения бюджета необходим прогноз. На основании реальных расчётов нужно обосновать предположение о направлениях развития бюджета, какими путями и в какие сроки будут достигнуты в будущем возможные состояния доходов и расходов. Вариантов бюджетной политики и концепций развития бюджета может быть несколько. Из них нужно выбрать оптимальный.
Чтобы построить прогноз, нужно:
- изучить информацию о состоянии бюджета на текущий момент;
- на основании выявленных закономерностей определить различные варианты достижения планируемых бюджетных показателей;
- аналитически определить наилучший вариант развития бюджетных отношений.
Что еще учитывать при планировании расходов семейного бюджета
Теперь вы знаете, из чего складывается семейный бюджет. Не забывайте про праздничные дни, например Восьмое марта, юбилей, Новый год.
Решите, сколько вы готовы потратить на праздник. Просчитайте, каким будет месячный расход, после этого запишите ваш доход за месяц. Выяснилось, что расход больше? Тогда бюджет необходимо скорректировать. Далее просчитываем месячные семейные траты за год. Сделать это можно, просто скопировав форму бюджета 12 раз.
Некоторые считают, что вести семейный бюджет — значит постоянно экономить, запрещать себе любые покупки. В реальности же это не так.
Только отслеживая свои доходы и затраты, можно управлять денежными средствами. В современной семье ведение бюджета — обязательная процедура, такая же, как чистка зубов. Вам понравится эта полезная привычка. Контролировать траты интересно. Ведь вы увидите, на что уходят заработанные деньги. Просто изучите отчет по расходам вашего семейного бюджета за полтора года.